Динамические характеристики социальных групп.


Читайте также:
  1. Delphi. Основные характеристики и терминология
  2. II. Описать составные части ВАШЕГО ПК (устройства, характеристики, виды памяти, организация хранения)
  3. VI. Основные характеристики состояния национальной безопасности
  4. А) Входные характеристики ПЧ
  5. Автоматическое построение неоднозначной статической характеристики
  6. Акустика. Природа звука. Физические характеристики звука. Тоны и шумы.
  7. Амплитудная, фазовая, комплексная частотные характеристики
  8. Антропометрические характеристики тела
  9. Б. – 14 Право в системе социальных норм
  10. Баннерная и контекстная реклама. Реклама в социальных сетях.
  11. Билет 41. физико-механические свойства каменных материалов, их характеристики.
  12. Блок 3_Вопрос 2: Основные характеристики климата. Анализ и учет климата в архитектурном проектировании.

Социальные группы обладают также динамическими ха­рактеристиками, позволяющими рассматривать их в процес­се живого социального взаимодействия. К таким характери­стикам относятся размер группы, ее внутренняя структура (лидеры, рядовые члены, аутсайдеры), стиль руководства внутри группы, специфические феномены социальной жиз­ни, связанные с групповым поведением.

Уже сам по себе размер группы во многом определяет ха­рактер внутригрупповых взаимодействий. Наиболее тесные и значимые отношения возникают в группе, состоящей из двух человек (диада) — между мужем и женой, влюбленны­ми, близкими друзьями. В диаде чувства и эмоции, как пра­вило, играют более важную роль, чем в более многочислен­ных группах. Однако вопреки ожиданиям отношения в диа­де отличаются большей хрупкостью, чем в более многочис­ленных группах, и более подвержены разочарованиям.

Добавление к группе третьего члена — образование триа­ды — в корне меняет социальную ситуацию. Группа приобре­тает новые возможности — образования внутренних «фрак­ций», союзов двоих против третьего, бойкотов, выделения лидера и аутсайдера и т. д. Оптимальная численность малой группы, согласно исследованиям психологов и социологов, должна составлять пять человек. В этом случае никакая внутригрупповая ситуация не может оказаться тупиковой, по­скольку всегда легко выделить мнение большинства. Кроме того, оказаться в меньшинстве в такой группе не означает оказаться в изоляции. Такая группа достаточно велика для того, чтобы люди могли вполне «социально» в ней себя чув­ствовать — меняться ролями, свободно выражать свое мне­ние и убеждать в своей правоте окружающих, но и достаточ­но мала, чтобы люди считались друг с другом и нуждались во взаимном уважении.

Представьте себе футбольную команду без бомбардира, армию без офицеров, предприятие без директора, универси­тет без декана, оркестр без дирижера и молодежную группи­ровку без вожака. Без общего руководства люди начинают испытывать трудности с координированием своей деятельно­сти. Следовательно, в групповом окружении некоторые чле­ны имеют, как правило, большее влияние, чем прочие. Мы называем таких индивидов лидерами.

Маленькие группы способны обходиться без лидера, однако в группах больших размеров отсутствие руководства приводит к хаосу.



Для небольших групп, как правило, свойственны лидеры двух типов. Один тип руководителя — «специалист-производственник» — занимается оценкой текущих задач и орга­низацией действий по их выполнению.

Второй — «специа­лист-психолог» — хорошо справляется с межличностными проблемами, снимает напряженность между людьми и спо­собствует повышению духа солидарности в группе.

Первый тип руководства является инструментальным, направленным на достижение групповых целей; а второй — экспрессивным, ориентированным на создание в группе атмосферы гармонии и солидарности. В некоторых случаях один человек берет на себя обе эти роли, но обычно каждая из ролей выполняется отдельным руководителем. Ни одна из ролей не может обяза­тельно представляться более важной, чем другая, относитель­ную значимость каждой роли диктует конкретная ситуация.

Лидеры используют различные стили для оказания влия­ния на людей. Классическое исследование стилей руковод­ства провел К. Левин.

В ходе этого исследования взрослые руководители, работавшие с группами 11-летних мальчиков, следовали одному из трех стилей руководства.

При автори­тарном стиле руководитель определял основное направле­ние действий группы, давал поэтапные инструкции, так что мальчики имели четкое представление о будущих заданиях, назначал партнеров для работы, давал субъективные поло­жительные и критические оценки и оставался в стороне от участия в деятельности группы.

По контрасту с этим, при демократическом стиле руководитель разрешал мальчикам принимать участие в процессе принятия решений, очерчивал только общие цели работы, предлагал варианты их достиже­ния, разрешал членам группы работать совместно с теми, с кем им хотелось, объективно оценивал достижения мальчи­ков и сам участвовал в деятельности группы. И, наконец, стиль невмешательства подразумевал пассивное положение руко­водителя: он предоставлял материалы, давал советы и оказы­вал помощь только по просьбе членов группы, отказываясь давать оценку результатам работы.

Исследователи обнаружили, что авторитарный стиль ру­ководства приводил членов группы к полному упадку сил и вызывал у них враждебные чувства к своему руководителю.

Производительность оставалась на высоте только в присут­ствии руководителя, но как только он уходил, она значитель­но понижалась. При демократическом стиле руководства чле­ны группы ощущали большее удовлетворение, были более ори­ентированы на задачи группы и более дружелюбны, проявля­ли самостоятельность (особенно в отсутствие руководителя) и низкие уровни межличностной агрессивности.

Стиль невме­шательства привел к низкой производительности и высоким уровням межличностной агрессивности.

Однако следует под­черкнуть, что эксперимент проводился с американскими под­ростками, воспитанными на демократических принципах. При иных условиях и в другой культурной среде авторитарный стиль руководства может оказаться более предпочтительным.

Процент авторитарных лидеров в развивающихся странах позволяет предположить, что в условиях высокой напряжен­ности население страны может счесть предпочтительным ди­рективное правление. Однако не менее логичным представля­ется объяснение, согласно которому авторитарным правите­лям оказывается проще захватить и удерживать власть в по­добных обстоятельствах.

Согласно старинной пословице, «когда рук много, работа идет легче». Однако, как выясняется, эта пословица не соот­ветствует истине. Например, можно было бы ожидать, что три человека будут тянуть канат в три раза интенсивнее, чем один, а восемь человек — в восемь раз сильнее.

На деле выхо­дит совершенно обратное. Исследования показывают, что если усилия одного человека, тянущего за веревку, равны 4 кг, то усилия каждого человека в группе из трех человек составля­ют уже 3,6 кг, а в группе из восьми человек — 1,9 кг. В качестве одной из причин можно назвать неправильно ско­ординированные усилия.

Однако, когда участникам экспери­мента завязывали глаза и убеждали в том, что они тянут ка­нат не в одиночку, а вместе с группой людей, они тоже не перетруждали себя. Очевидно, когда люди работают группа­ми, они прилагают меньше усилий, чем в процессе самостоя­тельной работы, — этот феномен называется «социальным манкированием».

Когда школьников попросили произвести как можно боль­ше шума, крича и хлопая в ладоши одновременно с другими, выявилось следующее: группы из четырех человек шумели всего в два раза громче, а группы из 6 человек — в 2,4 раза громче, чем каждый из них в одиночку.

Вероятно, это проис­ходит потому, что при выполнении групповых заданий люди полагают, что им лично не оказывается должное доверие, значит не стоит тратить силы понапрасну, или думают, что в толпе никто не заметит, что они приложили к работе меньше сил.

В сравнимых обстоятельствах советские крестьяне рабо­тали в колхозах с более низкой производительностью, чем на своих личных приусадебных участках. (Хотя личные участ­ки составляли в целом менее 1% всех возделанных земель, на них производилось примерно 27% всей национальной сель­скохозяйственной продукции).

Из этого не следует делать вывод, что можно покончить с коллективной деятельностью. Группы имеют первостепенное значение в жизни общества и способны совершить многое из того, что не по плечу одиноч­кам.

К примеру, группы анонимных алкоголиков, родите­лей-одиночек и желающих похудеть, а также прочие груп­пы, действующие по принципу «помоги себе сам», свидетель­ствуют о том влиянии и успехах, которых способны дости­гать группы Эффект социального манкирования позволяет предполо­жить, что между размером группы и мотивацией индивидов существует обратная зависимость.

Тесно связанный с этим феномен был определен как социальная дилемма — ситуа­ция, в которой члены группы сталкиваются с противоречи­ем между максимальным удовлетворением своих личных интересов и максимальным повышением коллективного благополучия.

Социальные дилеммы встречаются во многих жизненных ситуациях. Посмотрим, какой выбор есть у сол­дата, оказавшегося в окопе перед завершающим этапом сра­жения. Для каждого солдата представляется разумным оста­ваться в окопе, чтобы не быть убитым, но если такое реше­ние примут все солдаты, сражение наверняка будет проигра­но и гибель станет общим уделом. Во многих социальных дилеммах существует вероятность того, что какой-то другой член группы сможет и захочет действовать на общее благо и тогда ваш личный вклад не понадобится.

Какие же социальные механизмы способны побудить ин­дивидов действовать в духе коллективизма, а не руковод­ствуясь эгоистичными соображениями? Скорее всего, это со­циальные механизмы контроля, ограничивающие те действия индивида, которые наносят ущерб общему благополучию. Ча­сто эту функцию берет на себя государство, регулирующее доступ к различным ресурсам.

Групповые нормы часто до­стигают той же цели посредством неформальных санкций. Однако существуют и другие средства, побуждающие людей действовать согласованно и выбирать прообщественные мо­дели поведения. Среди этих механизмов есть такие, которые подчеркивают групповые границы и способствуют развитию необычайно сильной групповой идентификации.

Более того, если индивиды чувствуют, что их сотрудничество с другими людьми вознаграждается (к примеру, равное участие в при­былях или иных благах), они бывают менее склонны к эгои­стическому, индивидуалистскому поведению. Еще одной стра­тегией является групповое мышление, однако оно может иметь разрушительные последствия, о чем мы сейчас и поговорим.

В 1961 г. администрация Кеннеди предприняла неудач­ное вторжение на Кубу. Большая часть из 1400 наемников кубинского происхождения, прошедших специальную под­готовку в ЦРУ для вторжения на территорию Кубы, была убита или захвачена в плен войсками Кастро.

Этот провал укрепил не только позиции Кастро, но и союз Кубы с СССР, и в результате его советское правительство предприняло по­пытку разместить на Кубе ядерные ракеты. Позже президент Джон Кеннеди был вынужден задать себе вопрос: «Как мы могли совершить подобную глупость?» Президент и его со­ветники не только недооценили размер и мощь армии Каст­ро, но во многих случаях даже не сумели получить необходи­мую информацию.

Социальный психолог Эрвин Янис выдвигает предположе­ние о том, что президент и его советники оказались жертвами группового мышления — процесса принятия решений в груп­пах с чрезвычайно тесными связями, членов которых настоль­ко волнует вопрос сохранения консенсуса, что это отрица­тельно сказывается на их критических способностях.

В слу­чае группового мышления члены группы находятся под ил­люзией добровольности принимаемых ими решений, что приводит к гипертрофированной уверенности и большей го­товности идти на риск. Жертвы группового мышления безо­говорочно верят в правоту своего дела — в нашем примере в необходимость свержения коммунистического режима Каст­ро, который американская верхушка считала причиной всех зол.

Члены группы требуют единодушия и оказывают давле­ние на тех индивидов, которые выражают сомнения в пред­ложенном плане действий; они не дают хода собственным сомнениям и выполняют роль цензоров по отношению к са­мим себе. И действительно, позже выяснилось, что государ­ственный секретарь Дин Раек и министр обороны Роберт Макнамара придерживались совершенно противоположного мнения по поводу планов вторжения на Кубу, хотя и прини­мали участие во всех заседаниях верхушки.

Групповое мышление подтверждает наличие мощного об­щественного давления, характерного для групповых окру­жений и оказывающего воздействие на взгляды членов груп­пы. Хотя подобное давление влияет на наше поведение, час­то мы этого не осознаем. Музафер Шериф впервые продемон­стрировал это положение на примере оптического обмана.

Людям, видящим маленькое фиксированное световое пятно в темной комнате, кажется, что оно колеблется во всех направ­лениях.

Однако мнения отдельных людей о перемещении светового пятна различаются. Сначала Шериф показывал пятно света каждому испытуемому по отдельности и регист­рировал их ответы. Затем он собрал в группы людей с разны­ми мнениями и снова попросил их посмотреть на световое пятно и повторить свои наблюдения вслух. В этих обстоя­тельствах мнения людей начали склоняться в сторону груп­повых стандартов.

Позднее, когда Шериф снова беседовал с этими же людьми один на один, они уже не вернулись к сво­им первоначальным ответам, а продолжали придерживаться групповых стандартов. Примечательно, что большинство ис­пытуемых заявили, что пришли к этому мнению самостоя­тельно и групповая оценка никак на них не повлияла.

Шериф поставил перед своими испытуемыми трудную за­дачу; Соломон Эш попросил испытуемых в своем экспери­менте сравнить прямые линии одинаковой длины, образо­ванные с помощью карт из двух колод, разложенных в цент­ре комнаты.

Он попросил членов нескольких групп по девять человек в каждой произнести ответы вслух. Однако, поскольку у Эша была предварительная договоренность с большинством участников эксперимента, они единодушно дали неправиль­ные ответы в некоторых тестах.

Несмотря на то, что пра­вильный ответ буквально лежал на поверхности, почти треть испытуемых сделала ошибки в суждениях, идентичные или схожие с намеренно ошибочным мнением большинства.

По крайней мере, по одному из опытов совпало мнение при­мерно трех четвертей всех испытуемых. Таким образом, Эш продемонстрировал, что некоторые индивиды соглашаются с мнением группы, даже если для этого им приходится не ве­рить собственным глазам.

Когда индивиды попадают в полную зависимость от груп­пы, они способны жертвовать собственной независимостью и ослаблять контроль над своим телом и поступками. Все это показывает, насколько важную роль играют в нашей жизни группы, особенно те, в которых проходит развитие нашей личности и в деятельности которых мы принимаем ежеднев­ное участие.